成立第三年，蓝绿双城冲刺首个百亿目标

蓝绿双城形成以项目“诊断咨询、专业监管、管理置换、联合重组”的新业务模式。

这是曹舟南创立蓝绿双城的第三年，而公司管理架构和业务仍在变化。对于公司这三年的经营和成长，曹舟南打分80分。他表示，

“欣慰的是公司的团队上上下下都是殚精竭虑，这三年多拼得很厉害”。

11月1日，蓝绿双城举办了第三届共建者研讨大会。在大会上，蓝绿双城管理层总结了公司三年来发展情况。

截至今日，蓝绿双城三年累计签约项目83个，已进入全国18省40余重点城市，签约合作货值超2000亿元。

今年是蓝绿双城实现交付的一年，根据蓝绿双城，2021年年内将有3个项目实现交付，交付面积31.3万平米。

在合作地区和合作伙伴上，蓝绿双城也有更高的要求，集中浙江、山东、河南、广东、河北进行拓展，同时，增加国有合作项目。

在地产板块之外，蓝绿双城产业板块和服务板块也有实质性落地。数据显示，蓝绿双城已经有三个产业基地，生活服务板块实现25个

项目签约，管理面积达到74万平方米。

蓝绿双城管理层表示，今年向首个百亿销售目标冲刺。今后将保持一定规模的有质量增长，达到行业中等规模的水平。

随着蓝绿双城的进一步发展，为改善内部管理状况，蓝绿双城对组织架构进行了调整。目前，蓝绿双城组织架构形成以蓝绿控股为

核心，三个业务子集团单元为辅助的“三位一体”的整体架构。

在蓝绿双城总部，现在只有两个部门，一个部门是投资发展中心，另一个是生产中心。把产品中心、营销中心、服务中心组合成大的

生产中心。

针对下半年的行业形势变化，蓝绿双城判断，未来的房地产新的增量的投资主体最大可能会以国有为主体，更多落地的开发端是民营

企业。地产市场上诸多的存量项目附加了不确定性，成为了变量项目。

这恰恰是蓝绿双城的机会。围绕着主流金融机构的存量业务，蓝绿双城经过三个月、数十个项目的调研，形成以项目“诊断咨询、

专业监管、管理置换、联合重组”的新业务模式。

具体上，诊断咨询指对金融机构的投资行为，投前进行专业可研研判，为投资决策提供第三方专业的判据；投后进行开发里程牌

事件的风险预警、及提供经营预案，为项目董监高发挥监管作用提供支撑。

专业监管指蓝绿双城结合自身的人员储备和专业的开发能力，派驻专业人员到项目现场，到项目的经营管理过程中间，涵盖财务

监管与管理监管，确保财务合规的同时，提供经营预警、专业审计以及全景计划预控等方面的专业驻场服务，构建投资人与操盘方的

管理桥梁。

管理置换主要针对既已形成的问题存量项目，为应对原有开发企业因债务危机而导致的管理主体问题，由蓝绿双城提供操盘管理

置换，替换品牌与操盘团队，重构开发资源，完成后续开发。并力争开发增值，确保投资人安全退出。

联合重组指针对已经发生问题的，需要资金续投的变量项目，蓝绿双城提供续投资金，并投入品牌，重新组建操盘团队，完成项目

的后续开发。

对于这个新的商业模式，蓝绿双城在项目选择时有几个基本原则。一是选择系统性的大客户，比如大型信托机构；二是项目具有示

范性和代表性；三是选择启动性良好的项目。

经过蓝绿双城的调研，金融机构、原开发商主体、政府方面、供应商对蓝绿双城这个全新的商业模式持有积极建设性的姿态。

对于新业务的盈利预估，蓝绿双城管理层称这是一个大量、多频单低项收费的项目。类似于我们一个专科门诊，门诊人数很多，但是

门诊费用不见得很高，手术费用才高，蓝绿双城更注重的是跟大型金融机构形成总对总的系统合作关系。

曹舟南也调研了几十个项目，目前，他对两件事很兴奋。

第一，这是个很大的市场机会，他看到的是这个商业模式形成的全系统里面蓝绿双城应该做什么。

第二，在未来增量里，他看到了做双GP的机会，投资功能大部分还给国有投资公司，国有企业，或者类似于资产投资人，蓝绿双城

老老实实做自己本行，做落地端。